Supervisoras y supervisores de Collahuasi:
Como parte del programa Desarrollo de Carrera te corresponde informar resultados a las trabajadoras y trabajadores no elegidos. Es una instancia muy importante, en la que debes entregar feedback a las personas que trabajan contigo, conversar sobre su desempeño y sus resultados. Además, es una oportunidad para tratar aspectos positivos, negativos y elementos para mejorar.
En Collahuasi nos gusta planificar lo que hacemos, y esta instancia de feedback también requiere planificación. Para ayudarte a lograr una experiencia de comunicación eficaz te ofrecemos una guía para entregar Feedback del Programa Desarrollo de Carrera. Esta guía se basa en el modelo IDEA, una secuencia de pasos que te ayudará a organizar la información y entregar feedback de manera óptima.
¿Qué es el feedback?
Es el acto de informar a una persona sobre su comportamiento y sus resultados, en este caso en relación con los criterios del Programa Desarrollo de Carrera. Un buen feedback nos permite contribuir a mejorar los resultados de las personas de manera paulatina. Por lo mismo, para realizarlo con efectividad, existen distintos modelos. Uno de ellos es el IDEA.
El modelo IDEA
Te presentamos un modelo de cuatro pasos para estructurar correctamente el feedback que debes entregar a las trabajadoras y trabajadores de tu equipo, con foco en que conozcan los motivos por los que no fueron elegidos en esta ocasión. Estas situaciones son delicadas, ya que existen altas probabilidades de que las personas no reciban el feedback de buena manera. Por esta razón, seguir un modelo te ayudará a lograr una comunicación asertiva.
Los 4 pasos del modelo:
IDENTIFICAR: Como supervisora o supervisor responsable, antes de conversar, debes identificar a la persona que va a recibir el feedback y conocer las razones por las que no fue elegida. Luego, comunícate con ella y agenden una reunión. Puedes comenzar con una frase como “Coordinemos nuestras agendas para que hablemos de tu resultado en el programa Desarrollo de Carrera”. De esta forma, el feedback no se va a percibir como algo inesperado. Esta fase de planificación previa es clave para el éxito.
DESCRIBIR: Cuando se reúnan, debes entregar información objetiva sobre su resultado en cada uno de los criterios establecidos, para que comprenda cómo se reflejaron sus acciones en el proceso.
ESTIMULAR: Este es el momento de decirle que cuenta contigo y de demostrar que el feedback que le entregas no es un juicio personal, sino un análisis objetivo basado en indicadores. La finalidad de este paso es crear confianza y brindar el apoyo necesario para generar cambios efectivos.
ACTUAR: En esta etapa, asegúrate de que comprenda los motivos de su no elección y tenga claro cómo mejorar. Antes de terminar, pregúntale qué le pareció este feedback, si está conforme, si tiene dudas y si necesita algún tipo de ayuda para mejorar. Finalmente, debes dejar constancia del feedback entregado y registrar la actividad con la firma de la trabajadora o el trabajador.
Veamos un ejemplo donde se aplican los 4 pasos del modelo
Situación: Marcela es supervisora y debe dar feedback a un trabajador.
Siguiendo estos pasos, podrás planificar un feedback eficaz y constructivo. Recuerda que durante este proceso quedará registro del feedback que entregues, ya que luego de reunirte con la trabajadora o el trabajador debes pedirle su firma.
Buenas prácticas para la retroalimentación
con las que puedes complementar el modelo IDEAEntrega información objetiva
Cuando retroalimentes, no hagas juicio de valor. Una cosa es decir “tu presentismo fue solo de 40%” y otra muy distinta “fuiste muy irresponsable y demostraste poco compromiso con la empresa”.Visibiliza las consecuencias
Muestra las consecuencias que tuvieron las acciones de una persona, sean positivas o negativas. Por ejemplo, “No respetar un procedimiento generó un accidente que tuvo estas consecuencias en los resultados”Informa de manera personalizada
El feedback, de acuerdo con tu rol, debe ser personalizado, por lo que debes prepararte para cada trabajador. Nunca debes dar feedback genérico del tipo “podrías mejorar en muchos aspectos”.No improvises
En Collahuasi no actuamos sin planificar. Para lograr una comunicación efectiva, planifica el feedback que vas a dar. Si improvisas, tu trabajador o trabajadora lo notará.Entrega feedback positivo
Si alguno de los criterios del trabajador o trabajadora amerita feedback positivo, es muy importante que lo entregues. Si tienes algo positivo que decir, dilo.Eres parte del equipo
Tu papel es incidir activamente en la mejora de sus resultados aportando información valiosa.
Criterios de elección del Programa
Aquí te presentamos los criterios utilizados para establecer el ranking en la elección de trabajadoras y trabajadores, los que debes considerar como información vital para entregar feedback a aquellos que no fueron elegidos:
Análisis de criterios
Las trabajadoras y los trabajadores que hayan cumplido con los requisitos de postulación se ordenan en un ranking que considera los siguientes criterios:
1. Presentismo según año calendario (25%)
2. Antigüedad (medido en meses), desde el inicio del contrato indefinido hasta el 31 de
diciembre del año anterior (10%)
3. Accidentabilidad, según año calendario (35%)
4. Apreciación de desempeño (30%)
La selección de las elegidas y elegidos considerará tanto a los primeros lugares del ranking como la necesidad operacional, con un tope del 10% de la dotación.
A continuación, te mostramos el detalle para la evaluación de cada criterio
1. Presentismo (ponderación 25%)
Este criterio se define a partir de las fallas y las licencias médicas emitidas por la trabajadora o el trabajador durante el año calendario.
| Metodología de evaluación | % |
|---|---|
| <= 7 días de ausentismo en el periodo de evaluación | 100% |
| >7 <=13 días de ausentismo en el periodo de evaluación | 60% |
| >14 días de ausentismo en el período de evaluación | 40% |
| Casos excepcionales: El jefe de turno podrá respaldar situaciones especiales de licencias médicas programadas, para lo que debe contar con el historial de licencias médicas del trabajador. | |
2. Antigüedad (ponderación 10%)
Este criterio se define según el tiempo que la trabajadora o el trabajador se ha desempeñado en la Compañía desde el inicio del contrato indefinido, hasta el 31 de diciembre del año anterior
| Metodología de evaluación | % |
|---|---|
| Vigencia del contrato de trabajo es superior a 36 meses | 100% |
| Vigencia del contrato de trabajo está entre 24 y 36 meses | 50% |
| Vigencia del contrato de trabajo es inferior a 24 meses | 0% |
| La variable busca privilegiar el desarrollo del personal con mayor antigüedad en la Compañía. | |
3. Accidentabilidad (ponderación 35%)
Este criterio se define según la ocurrencia de accidentes leves o graves que sean de responsabilidad directa de la trabajadora o el trabajador postulante.
| Metodología de evaluación | % |
|---|---|
| Sin accidentes: 100% | 100% |
| Accidentes leves: 75%. Son de responsabilidad directa del operador, que le hubieren o no provocado lesiones a personas o equipos, catalogados como de potencial moderado con o sin intercambio de energía. |
75% |
|
Accidentes graves: 0%. Son de responsabilidad directa del operador, que le hubieren o no provocado lesiones a las personas o equipos, catalogados como de alto potencial con o sin intercambio de energía. |
0% |
|
Consideraciones: - Los antecedentes deben estar debidamente respaldados en investigaciones y cartas de amonestación. - Habrá otros tipos de incidentes menores que deberán ser evaluados, dependiendo de su reiteración e involucramiento del trabajador en la investigación. - Más de dos incidentes leves serán considerados como un incidente grave. - Se excluyen incidentes involucrados en condiciones climáticas diferentes a las normales, en labores de apoyo en situaciones de emergencias (rescate de equipos), descartando a través de la investigación del accidente que no es por responsabilidad directa del involucrado en la operación del equipo. |
|
4. Apreciación de desempeño (ponderación 30%)
Este criterio se basa en la apreciación del desempeño, que considera los parámetros descritos a continuación.Aquí se presentan 3 tablas con la metodología de evaluación que debe aplicarse a cada área
a. Mantenedores VP Mina
| Metodología de evaluación | % |
|---|---|
| Evaluación de la Supervisión (100%) se distribuye de la siguiente forma: | |
| Supervisor Directo | 60% |
| Evaluación Jefe de Área (Especialista Senior) | 40% |
| Se definió una pauta de apreciación de desempeño que permite estandarizar los criterios por los cuales se evalúa a los candidatos para el programa. | |
b. Operadores VP Mina
| Metodología de evaluación | |
|---|---|
| Indicadores operacionales | |
| Parámetros operativos(*) | Definidos de acuerdo con el equipo que opera |
| Calificaciones en Equipos | Cumple/ No cumple |
|
(*) CAEX: tiempo aculatamiento – tiempo descarga – horas operativas – velocidad efectiva (*) Palas: tiempo carguío (eléctricas - hidráulicas) – factor de carga (*) Cargador frontal: tiempo carguío – factor de carga (*) Perforadoras: rendimiento metros perforados (*) Equipos de apoyo: horas operativas – uso despacho |
|
c. Operadores/Mantenedores VP Procesos, GTAM, GGAC y SI Abastecimiento
| Metodología de evaluación | % |
|---|---|
| Evaluación de la Supervisión (100%) se distribuye de la siguiente forma: | |
| Evaluación Jefe de Turno | 40% |
| Evaluación Jefe de Área | 30% |
| Evaluación Superintendente | 30% |
| Se definió una pauta de apreciación de desempeño que permite estandarizar los criterios por los cuales se evalúa a los candidatos para el programa. | |
Consideraciones adicionales:
– La línea base para tener la probabilidad de ingresar al proceso Desarrollo de Carrera es de un 85% sobre la base de la ponderación de todos los criterios vistos anteriormente.
– Conforme a la posición que obtiene cada trabajador en el ranking y al número de vacantes a distribuir en el área, se definirá a las elegidas y elegidos en conjunto con Recursos Humanos.
– El resultado final se calculará a partir de la suma obtenida en cada criterio, considerando sus respectivas ponderaciones. De esta forma, se generará el ranking de Trabajadores Elegibles.
– Finalmente, la nómina de trabajadores elegidos y no elegidos se comunica mediante los supervisores directos siguiendo esta guía comunicacional.
– Además, se debe registrar la reunión de feedback en un documento firmado por la trabajadora o el trabajador completando el siguiente formato:
¿Aún no has realizado el feedback de Desarrollo de Carrera?
Cumpliendo tu rol como parte del Programa de Desarrollo de Carrera, debes comunicar los resultados a tus trabajadoras y trabajadores y entregarles el feedback que merecen
Para acompañarte en este proceso te dejamos los siguientes videos:
